• Kancelaria Rachunkowa Bonum Ex Libro

Analiza zagadnienia „Business continuity planning” w dobie pandemii koronawirusa

Autor: Dominik Wąsowicz


Z analizy Głównego Urzędu Statystycznego „Przedsiębiorstwa niefinansowe powstałe w latach 2014-2018” wynika, iż w Polsce powstało 666.090 przedsiębiorstw w tym właśnie okresie, które w 2019 roku kontynuowały swoją działalność, zaś znaczna część tych przedsiębiorstw (28,8%) powstało w 2018 roku. Statystyka ta obrazuje jedynie przedsiębiorstwa niefinansowe, które powstały w latach dość sporego jak na polskie warunki wzrostu gospodarczego. W tych właśnie przedsiębiorstwach do końca 2018 roku pracowało łącznie 1 970 158 osób, zaś przychody tej zbiorowości wyniosły 708 952 mln zł, zaś koszty 635 740 mln zł.


Każde z tych przedsiębiorstw w sytuacji pandemii koronawirusa jest narażone na straty, bądź już (23.04.2020r.) ponosi straty spowodowane bezpośrednio lub pośrednio wirusem, ale przede wszystkim sytuacją ekonomiczną spowodowaną wirusem. Z wyżej przytoczonej grupy przedsiębiorstw do 2019r. najwięcej pracowników zatrudniali przedsiębiorcy działający w branży handlowej, ale także w przemyśle, budownictwie i naprawie pojazdów samochodowych. Co ważne przedsiębiorstwa powstałe w latach 2014-2016 r. do 2019r. utrzymywały wysoki poziom przeciętnego zatrudnienia (ok. 25% całej grupy przedsiębiorstw niefinansowych powstałych w latach 2014-2018). Oznacza to, że do 2019r. te właśnie przedsiębiorstwa zdążyły ugruntować swoją pozycję na rynku, zaś zarządzające nimi osoby czuły się pewnie, aby utrzymywać zatrudnienie swojej kadry. Warto zatem zauważyć, iż obszary gospodarki najbardziej narażone na straty, takie jak chociażby handel i przemysł, zatrudniały dość sporą liczbę pracowników, tylko z tych przedsiębiorstw, które powstały w latach 2014-2018.


Przedsiębiorstwa powstałe właśnie w tych latach są dość specyficzną grupą, ponieważ te powstałe na początku badanego okresu, zatem w latach 2014-2016 powinny być już rozwinięte i mieć ugruntowaną pozycję na rynku. Natomiast przedsiębiorstwa powstałe w latach 2017-2018 pozostają tymi, które się rozwijają. Dlatego też w tej samie grupie przedsiębiorców sytuacje kryzysowe, w ujęciu chociażby ekonomicznej recesji powinny przebiegać w sposób odmienny.


Sytuacja związana z pandemią koronawirusa nie pozostawia jednak złudzeń, iż sytuacja ekonomiczna polskich przedsiębiorstw będzie taka sama, niezależnie od pozycji rynkowej przedsiębiorstwa i jego stabilności finansowej. Każde z wyżej wymienionych przedsiębiorstw odczuje skutki ekonomiczne związane z pandemią, zwłaszcza te przedsiębiorstwa, które mają wysoki stopień zależności, np. przemysł. Przedsiębiorstwo, które handluje danymi dobrami, towarami łatwiej poradzi sobie z konsekwencjami pandemii, niż przedsiębiorstwo produkujące specjalistyczne maszyny, bądź sprzęty. Powiązania pomiędzy dostawcami a przedsiębiorstwami produkcyjnymi są na tyle skomplikowane, że wystarczy przerwanie tzw. „łańcucha dostaw” pomiędzy dwoma tylko dostawcami, aby cały proces produkcji został zaburzony, a w konsekwencji nastąpiło opóźnienie w realizacji zamówień. To finalnie przekłada się oczywiście na wyniki finansowe przedsiębiorstw i skalę zwolnień pracowników.


Z tego chociażby powodu, wydaje się racjonalne aby przedsiębiorstwa wprowadzały jednak procedury, które umożliwiają przetrwanie takich sytuacji jak pandemia koronawirusa. Dlatego też planowanie ciągłości działania (ang. Business Continuity Planning-BCP) jest jedną z możliwości jakie przedsiębiorcy mają do wyboru, aby zminimalizować konsekwencje zdarzeń z założenia o niskim prawdopodobieństwie wystąpienia, ale o katastrofalnych skutkach, których czasu wystąpienia nie można przewidzieć. Pojęcie BCP dotyczy działań w zakresie tworzenia, weryfikacji i aktualizacji planów wznawiania działania w obszarze kluczowych procesów organizacji, w przypadku wystąpienia katastrofy.


Pierwszym etapem procesu zarządzania ciągłością działania jest analiza ryzyka (ang. Risk Analysis-RA), podczas której identyfikuje się zagrożenia dla procesów organizacji oraz ocenia, które mogą mieć najbardziej destrukcyjny wpływ wraz z analizą prawdopodobieństwa ich wystąpienia. Analiza ryzyka pokazuje skalę podatności przedsiębiorstwa na dane zagrożenia. Przykładowym ryzykiem mogą być ataki hakerskie na poratle internetowe przedsiębiorstwa, sklepy internetowe, serwery z danymi. Kolejnym etapem planowania procesu jest analiza procesów biznesowych, w której określa się kluczowe obszary działalności wraz z podatnością tych obszarów na opisane w poprzednim etapie ryzyka.


Trzecim etapem procesu BCP jest identyfikacja kluczowych procesów (ang. Business Impact Analysys – BIA), która pozwala określić możliwe straty wynikające z zakłóceń funkcjonowania danych procesów. Takimi stratami są nie tylko straty finansowe, ale również wpływ braku ciągłości działania na wizerunek firmy czy satysfakcję klientów. Dzięki BIA można wskazać krytyczne dla przedsiębiorstwa procesy oraz zasoby np. IT, lokalizacje i zasoby ludzkie. Na tym etapie określa się również maksymalny czas, przez jaki dany proces może być niedostępny oraz produkty organizacji, które powiązane są z procesami.


Do każdego analizowanego procesu w BIA przewidziane są dwa parametry. Są to RTO (ang. Recovery Time Objective), który oznacza czas potrzebny do przywrócenia procesów po wystąpieniu katastrofy oraz RPO (ang. Recovery Point Objective), który oznacza akceptowalny poziom utraty danych wyrażonych w czasie.


Kolejnym etapem procesu jest utworzenie planów ciągłości działania, w których wykorzystuje się wcześniej przeprowadzone analizy. Zalecane jest, aby pracownicy wszystkich działów brali udział w tym etapie procesu BCP, tak aby plan oparty był na doświadczeniu specjalistów z różnych dziedzin.


Ostatnie etapy procesu BCP to wdrożenie planów ciągłości działania, testy wdrożonych rozwiązań i procedur oraz szkolenia. Wszystkie etapy powinny być realizowane cyklicznie w celu dostosowania do zmieniającego się otoczenia, zmian organizacji i zagrożeń, zgodnie z cyklem Deminga. Oznacza to, że wdrożone rozwiązania nie powinny być pozostawione, ale regularnie sprawdzane, poprawiane, planowane i na nowo wdrażane. Wydaje się to o tyle racjonalne, o ile obecnie zmieniający się szybko świat gospodarczo- ekonomiczny może nas zaskakiwać bardzo często. Stąd nieaktualny plan ciągłości działania, mimo poprawnego wdrożenia i testów oraz szkoleń, może kompletnie się nie sprawdzić.


W zakresie standardów BCP istnieje wiele standardów, określonych chociażby przez Międzynarodową Organizację Normalizacyjną (ISO), a także przez British Standards Institution (BSI). Określają one przede wszystkim standardy w organizacji ciągłości działalności w zakresie digitalizacji i bezpieczeństwa przechowywania danych. Istnieją także ogólne normy, chociażby norma BS EN ISO 22301:2019 określająca obecne standardy planowania ciągłości biznesu, zaś w Wielkiej Brytanii używane są norma BS 25999-2:2007 i BS 25999-1:2006, które wykorzystywane są przez wiele przedsiębiorstw przemysłowych. Dokumenty te określają praktyczne rozwiązania dla najbardziej prawdopodobnych scenariuszy takich jak ekstremalne warunki pogodowe, ataki terrorystyczne, błędy systemów IT czy choroby personelu.


W 2008 roku BSI opublikowało książkę pod tytułem „Exercising for Excellence”, w której zidentyfikowane są trzy rodzaje zadań, które można zastosować podczas testowania planów ciągłości działania:

· Tabletop exercises, w których niewielka liczba osób koncentruje się na konkretnym aspekcie BCP. Alternatywą jest jeden przedstawiciel z każdego działu przedsiębiorstwa;

· Medium exercises, w których kilka działów, zespołów koncentruje się na wielu aspektach BCP. Zakres może obejmować kilka zespołów, od jednego miejsca po rozproszenie lokalizacji. W tym rodzaju zadań dodawane są niespodziewane czynniki, z którymi należy sobie poradzić;

· Complex exercises, w których wszystkie aspekty medium exercises pozostają, ale dla maksymalnego realizmu bez powiadomienia aktywowana jest faktyczna ewakuacja i faktyczne wywołanie czynników;


Praktycznym przykładem stosowanym w polskich warunkach mogą być ćwiczenia przeciwpożarowe. Przeprowadzane są one głównie w dużych skupiskach ludzkich, w dużych zakładach pracy, aby wyćwiczyć u personelu naturalne zachowania podczas pożaru. Wyżej wymienione rodzaje zadań, znajdują także praktyczne zastosowanie w ćwiczeniach przeciwpożarowych. Niektórzy pracodawcy tylko informują o zagrożeniu, aby personel poznał dźwięki informujące o pożarze, częściej jednak stosowana jest ewakuacja połączona z faktycznym liczeniem personelu w punktach zbiórki oraz przyjazd odpowiednich służb ratunkowych.


Jednym z kluczowych czynności w procesie BCP jest również utrzymywanie standardów. Z tego względu zaleca się aby potwierdzać przede wszystkim informacje personalne w zakresie odpowiedzialności danego pracownika za konkretne zadanie powierzone w sytuacji zagrożenia. Ważne, aby każdy wiedział co musi robić i nie wykonywał zadań zbędnych, bądź takich, które wykonuje inna osoba. Do tego należy dodać odpowiednie wyposażenie, czyli techniczne możliwości pracowania chociażby zdalnie z innego miejsca niż miejsce pracy, bądź szybkie uzyskanie stałego miejsca pracy w zamian za dotychczasowe.


Całość działań podjętych w procesie BCP wydaje się logicznym i uporządkowanym zbiorem zasad, które powinno w większym bądź mniejszym stopniu podjąć przedsiębiorstwo, tak aby określić szanse na przetrwanie w sytuacjach bardzo szkodzącym temu przedsiębiorstwu.


Dlatego też obecna sytuacja związana z pandemią COVID-19, zwanego koronawirusem pokazuje jak ważne potrafią być takie instrumenty w krytycznym czasie. Polskie przedsiębiorstwa, zwłaszcza te które dopiero się rozwijają nie mają wdrożonych procedur BCP, a co za tym idzie są pozostawione bądź przypadkowi bądź to własnemu działaniu, które opierać się będzie na bieżącej decyzji. Dotyczy to w szczególności mikro i małych przedsiębiorstw. Największa liczba mikroprzedsiębiorstw działa w usługach- jest to 53% tego obszaru. Niemniej jednak obecna sytuacja gospodarcza stwarza spore zagrożenie dla działu gospodarki, jakim są usługi.


Bardzo wiele przedsiębiorstw będzie rezygnowało z usług, chociażby ze względu na ograniczanie kosztów, bądź po prostu z praktycznego punktu widzenia. Jeżeli przedsiębiorstwo zatrudniające około 50 osób, wynajmujące lokal biurowy, zdecyduje się w całości na pracę zdalną dla swoich pracowników, chociażby ze względu na profil przedsiębiorstwa i takie możliwości (np. branża IT), to w tym momencie wszystkie usługi polegające na typowej obsłudze biura, np. obsługa automatów vendingowych, ekspresów do kaw oraz w skrajnych przypadkach sam wynajem lokalu biurowego – pozostaną poza zainteresowaniem tego przedsiębiorstwa. Ciągły wzrost liczby zakażonych osób wirusem COVID-19 powoduje strach wśród pracodawców o ich własny personel, stąd takie decyzje już zapadają w niektórych przedsiębiorstwach.


W takiej sytuacji należy zanalizować sytuację obu stron umów. Po pierwszej stronie jest bowiem właściciel powierzchni biurowej, właściciel automatów vendingowych bądź ekspresów, zaś po drugiej stronie jest najemca, dzierżawca tych dóbr. Jeżeli umowy zawarte pomiędzy stronami są na czas określony to przedsiębiorstwo nie może z nich zrezygnować, pomimo, że nie będzie ich użytkować. Także wynajmujący czy wydzierżawiający nie będzie zainteresowany w tym, aby rezygnować z przychodu, który generuje umowa. Jedyną możliwością w tej sytuacji jest powołanie się na regułę rebus sic stantibus zawartą w art. 357 (1) § 1 Kodeksu cywilnego, bowiem pozostają spełnione przesłanki tej reguły włącznie z przesłanką nadzwyczajnej zmiany stosunków, jak i braku możliwości przewidzenia pandemii COVID-19.


W tym miejscu należy zatem się zastanowić, czy dla każdego przedsiębiorstwa w Polsce podobny problem nie będzie miał miejsca. Każdy przedsiębiorca zawiera umowy, bardzo często z wielkimi przedsiębiorstwami, które posługują się modelowymi rozwiązaniami, na które mniejszy przedsiębiorca nie ma wpływu. Zawarcie umowy na czas określony zazwyczaj podyktowane jest pewną stabilnością stosunku, która jednak korzystna jest dla jednej ze stron. Co zatem z przedsiębiorstwami, które nie mogą wypowiedzieć umów zawartych na czas określony, a ponosić będą straty związane z opłacaniem usług, których nie wykorzystują bądź nie potrzebują ze względu na sytuację spowodowaną pandemią COVID-19? Wydaje się równie ważne wdrażanie takich problemów w procedurę BCP. Przecież umowa zawarta na czas określony będzie generowała konkretne straty, tak jak chociażby w kazusie z umową dzierżawy ekspresu do kawy, pomimo jego nieużytkowania.


Gdyby takie problemy wdrożyć w procedurę BCP można byłoby wprowadzić do zapisów umów konkretne zapisy dotyczące sytuacji nadzwyczajnych, które niwelowałyby lub łagodziły ponoszone straty. Po drugie skonstruowanie szkoleń dla personelu pozwoliłoby skierować uwagę na umowy zawierane na czas określony, od najmniejszych kwot, przez średnie transakcje, po duże i bardzo ważne kontrakty. Po trzecie same procedury przedsiębiorstwa mogłyby zawierać restrykcje dotyczące zawierania umów na czas określony, bądź ich automatycznego odnawiania. W wielu przypadkach umowa zawarta na czas określony automatycznie odnawia swój okres obowiązywania, o ile jedna ze stron nie złoży oświadczenia o odstąpieniu od umowy na dany okres przed końcem okresu obowiązywania. Szczegółowe procedury zawierania umów, z ramach procesu BCP umożliwiałoby weryfikację zawieranych przez przedsiębiorstwo umów i wykluczanie bądź negocjowanie tych, w których takie klauzule występują. Są to z całą pewnością procedury godne rozważenia.


Porównując ze sobą przedsiębiorców o tej samej wielkości zatrudnienia, przychodów i zysków, działających w podobnych branżach i w podobnej skali możemy dokonać rozróżnienia na przedsiębiorstwo, które wdrożyło procedurę BCP w zakresie wyżej wymienionych umów oraz na przedsiębiorstwo, które nie wdrożyło takiej procedury. Jeżeli oba przedsiębiorstwa zawarły umowę z przedsiębiorstwem dzierżawiącym ekspresy do kawy, to analiza wydaje się dość prosta.


Pierwsze przedsiębiorstwo w ramach swojej wdrożonej, przetestowanej i zastosowanej procedury na początku pandemii COVID-19 wprowadza pracę zdalną i przedłuża ją do końca roku ze względu na bezpieczeństwo personelu oraz możliwości własne takiej pracy. Nie potrzebuje ono zatem więcej ekspresów do kaw oraz zamawiania co miesiąc danej ilości ziaren kawy. Ponieważ posiadało w swojej procedurze BCP nakaz weryfikowania umów okresowych, zarząd przedsiębiorstwa wynegocjował umowę, w której dodano zapis o możliwości wypowiedzenia umowy w przypadkach stanów nadzwyczajnych, w tym pandemii wirusa bądź choroby zakaźnej. Takie przedsiębiorstwo wypowiada swoją umowę z miesięcznym okresem wypowiedzenia i nie ponosi dalszych kosztów.


Drugie przedsiębiorstwo nie wdrożyło żadnej procedury BCP, bądź nie wdrożyło konkretnych rozwiązań prawnych dla zawieranych przez siebie umów w ramach BCP. Przedsiębiorstwo również wprowadza pracę zdalną i przedłuża ją do końca roku ze względu na bezpieczeństwo pracowników i możliwości techniczne, a także również w takiej sytuacji nie będzie korzystało z dzierżawionych ekspresów i nie będzie zamawiało ziaren kawy. Ponieważ umowa została zawarta na czas określony np. 36 miesięcy, a następnie na mocy zapisu umownego automatycznie przedłużyła się na początku 2020 roku na kolejne 36 miesięcy, przedsiębiorstwo musi ponosić koszty dzierżawy i zakupu kawy dla biura, które praktycznie nie będzie wykorzystywane przez pracowników. W tej sytuacji przedsiębiorstwo może jedynie skorzystać z reguły rebus sic stantibus, natomiast to wiąże się z postępowaniem sądowym i kosztami sądowymi, a także niepewnym wynikiem dla przedsiębiorstwa.


Jak widać na powyższym przykładzie dobrze wdrożona, sprawdzana i testowana procedura BCP potrafi ograniczyć koszty przedsiębiorstwa w czasie, w którym każdy koszt potrafi decydować o przetrwaniu przedsiębiorstwa i jego szybszym powrocie do stanu sprzed katastrofy.


Czy obecny moment, czyli dwa miesiące od początku pandemii COVID-19 jest dobrym czasem na wdrażanie procedury BCP w przedsiębiorstwie? Wydaje się, że największe zagrożenie epidemiologiczne minęło, jednak to nie daje odpowiedzi na wyżej postawione pytanie. Tak naprawdę to nie koronawirus wywołał skutki gospodarcze oraz, wszystko na to wskazuje recesję w polskiej gospodarce. Za skutki ekonomiczne, które odczuwają polskie przedsiębiorstwa odpowiada strach przed wirusem oraz chęć zapobiegania zarażenia się nim. Stąd też koniec zagrożenia epidemią nie koniecznie musi oznaczać koniec problemów gospodarczych wielu przedsiębiorców. Po pierwsze pracodawcy nadal mogą obawiać się o zdrowie i życie swojego personelu, a to przemawiać może na korzyść pracy zdalnej i ograniczania kontaktów pomiędzy pracownikami. Po drugie sami ludzie mogą mieć obawy przed korzystaniem z usług takich jak chociażby kino, restauracje etc, więc nie będą przynosić przychodów w tym obszarze gospodarki. Zagrożenie jest więc nadal realne, ponadto istnieje spora szansa na to, że będzie wzrastać.


Dlatego jeżeli przedsiębiorstwa nigdy nie planowały procedury BCP, ani nawet nie myślały o takich rozwiązaniach, na pewno w obecnej sytuacji będą poszukiwały, bądź już poszukują możliwości wdrożenia procedur BCP. Z jednej strony należy trochę usprawiedliwić polskie przedsiębiorstwa. Od początku transformacji gospodarczej z lat 1988-1993 nie było takiej sytuacji, w której polskie przedsiębiorstwa, ze wszystkich branż nie mogły funkcjonować. Zdarzały się bowiem jednostkowe przypadki w poszczególnych branżach i to zazwyczaj spowodowane terytorialną klęską żywiołową. Sytuacja, którą mamy okazję oglądać jest jednak bez precedensu, a co za tym idzie nikt nie mógł przewidzieć, że pandemia wirusa sparaliżuje ponad połowę gospodarki i najprawdopodobniej wpędzi polską gospodarkę w recesję, której od 1989r. w Polsce nie było.


Z drugiej jednak strony właśnie na tym polega proces BCP, aby móc przewidywać to co nieprzewidywalne i w sposób jakkolwiek gwarantujący ochronę aby przetrwać tak trudny czas dla przedsiębiorstwa. Uznać zatem należy, że kwestia indywidualna osób zrządzających przedsiębiorstwem może w obecnej sytuacji zdecydować czy to przedsiębiorstwo przetrwa tak ciężki czas, czy też nie.


Patrząc kompleksowo na opisany zespół możliwych działań, a także porównując teorię z opisanymi przykładami należy uznać, że zagadnienie jakim jest „business continuity planning” pojmowane jako zespół działań, mających na celu umożliwienie przedsiębiorstwu przetrwanie, jest dość istotnym procesem i może okazać się kluczowym dla przedsiębiorstwa. Okazuje się bowiem, że nie trzeba kredytów i silnych aktywów w przedsiębiorstwie, aby to przetrwało takie sytuacje jak pandemia koronawirusa. Niezbędne jednak jest dobre zaplanowanie procesów w przedsiębiorstwie, stworzenie odpowiednich procedur w ramach BCP oraz szkolenie kadry. Ponadto bieżące aktualizowanie procedur może również wiele pomóc.


Analizując tylko sytuację związaną z pandemią koronawirusa, należy wskazać, że skoro przedsiębiorstwo posiadałoby już wypracowane procedury BCP, wystarczyłaby aktualizacja procedur zgodnie z cyklem Deminga, aby przygotować się na sytuację pandemii wirusa. Epicentrum pandemii znajdowało się bowiem w Chinach, zaś Polska nie była pierwszym europejskim krajem, w którym pojawił się pierwszy pacjent z objawami COVID-19. Dlatego też przedsiębiorstwo posiadające procedury BCP miało możliwości na aktualizację zagrożenia i reagowania zgodnie z procedurą.


Uważam, że w obecnej sytuacji jeszcze wiele przedsiębiorstw ma możliwość wdrożenia własnych procedury BCP, które mogą pomóc w zminimalizowaniu już poniesionych strat, bądź uniknąć przyszłych strat związanych z konsekwencjami pandemii. Należy jednak pamiętać, iż największą wydajność procedury osiągają wtedy, kiedy są implementowane w sposób przemyślany, a także odpowiednio przetestowane i ćwiczone. W mniejszych przedsiębiorstwach na pewno będzie o wiele łatwiej wdrożyć procedury BCP niż w większych przedsiębiorstwach czy korporacjach. Niemniej jednak polskie przedsiębiorstwa czeka bardzo duży sprawdzian z możliwości gospodarowania i zarządzania własnymi zasobami.

16 wyświetlenia

DPC Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością

ul. Klonowa 1

80-264 Gdańsk

NIP: 583-327-25-29

REGON: 368755986

KRS: 0000704013

Tel: 57 57 55 562

mail: bonum.kancelaria@gmail.com

site: www.bonum-ksiegi.pl

© 2020 DPC Sp. z o.o.

  • Facebook - Black Circle
  • Twitter - Black Circle
  • LinkedIn - Black Circle